Некоторые особенности построения системы бюджетирования на предприятиях

Татьяна СТАРЫХ, старший экономист,
Надежда ИВАНОВА, ведущий экономист 
Группы ИНЭК

Стремительное развитие бизнеса во всех отраслях, усиливающаяся конкуренция заставляют компании непрерывно повышать эффективность управления материальными и финансовыми ресурсами. Внедрение системы бюджетирования позволяет оптимизировать процесс принятия управленческих решений, а также оценить возможные последствия этих решений. В данной статье рассмотрены некоторые проблемы, с которыми может столкнуться компания при разработке методологии и финансовой модели на начальной стадии внедрения системы бюджетирования.

Для начала дадим определение бюджетированию, так как часть проблем связана с неточным понимаем руководством предприятий сути бюджетирования и его прикладной направленности. Значительная доля российских руководителей под бюджетированием подразумевает исключительно бюджет движения денежных средств, а это далеко не так.

Бюджетирование – это процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов, а также контроль их фактического исполнения. Это система управления предприятием посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных или стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности предприятия.

Суть бюджетирования сводится к планированию финансово-хозяйственной деятельности компании, с целью устранения «узких мест», а также использованию анализа отклонений «план-факт» для корректировки деятельности компании.

Процесс постановки бюджетирования в компании можно условно разделить на 4 этапа:

1. Диагностика существующей системы управления в компании.

2. Создание методологии (описание целей, задач и принципов построения) и финансовой модели бюджетирования (определение состава и структуры системы бюджетирования, центры финансовой ответственности, формы, регламенты).

3. Организация бюджетирования (создание системы, контроль и анализ деятельности компании).

4. Автоматизация (выбор платформы, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы).

На этапе диагностики в компании проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией, анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.

Затем разрабатывается методология бюджетирования, представляющая собой свод правил, по которым строятся бюджеты. Остановимся более подробно на данном этапе. Описание методологии бюджетирования обязательно должно быть оформлено отдельным документом.

Как уже говорилось, в методологии раскрываются цели, задачи и принципы построения системы бюджетирования.

Цели и задачи устанавливаются в соответствии с принятой стратегией компании. Существует два варианта построения бюджетирования: «сверху вниз» и «снизу вверх».

Под бюджетированием «сверху вниз» подразумевается определение высшим руководством стратегических показателей, которые закладываются в систему бюджетов. Исходя из этих данных менеджмент компании определяет исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат), необходимые для достижения поставленных целей. При необходимости происходит процесс корректировки до тех пор, пока бюджеты не станут выполнимыми.

Например, на одном производственном предприятии генеральный директор поставил цель увеличить чистую прибыль по одной продуктовой группе на 50%. После проведения расчета бюджета движения денежных средств обнаружился дефицит. Директор решил покрыть данный дефицит за счет увеличения краткосрочных заемных средств.

По итогам года компания получила только 20%-ное увеличение объема продаж ввиду отсутствия проработанной и согласованной маркетинговой политики, учитывающей потребность рынка в данной продукции. Полученного дохода оказалось недостаточно, чтобы покрыть проценты и сумму займа.

Чтобы поставленные руководством цели были достижимыми, их необходимо согласовывать с отделами производства, маркетинга и финансовым отделом.

Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования с бюджета продаж, на основе которых получают определенные финансовые показатели деятельности компании. Если эти показатели не устраивают высший менеджмент, то бюджеты пересматриваются.

Оптимально на практике нужно совмещать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх» при постановке целей компании.

Принципы построения бюджетов

Следующее, о чем хотелось бы упомянуть, это принципы построения бюджетов.

Принцип минимизации форм для заполнения. Сотрудник компании, ответственный за подготовку информации и внесение ее в бюджеты, должен видеть только те позиции, которые он должен заполнить.

Анализируя бюджеты производственных подразделений одной компании, было обнаружено, что в некоторых бюджетах есть 7 колонок, но по факту заполняется максимум 3. В то же время нет колонки, в которой была бы представлена информация об удельном весе каждой статьи расходов. В бюджетах числа были представлены в неудобном масштабе – с 3 знаками после запятой, в то время как суммы были указаны в тыс. руб.

При заполнении бюджетов сотрудник компании должен концентрировать свое внимание только на той информации, которую от него ждут.

Минимум информации. В некоторых компаниях используются бюджеты, которые занимают несколько страниц. Такие бюджеты очень трудно использовать на практике. В них могут разобраться только те, кто их разработал, а большинство менеджеров воспринимают их с трудом. В одной торговой компании составлялся бюджет на трех страницах. Такой объем был обусловлен тем, что менеджеры хотели в одном отчете видеть сразу все. Предоставляемая информация воспринималась с большой потерей времени.

Часто от менеджеров предприятия приходится слышать о нехватке информации для принятия эффективных решений. Это действительно так. Но при этом ситуация усугубляется наличием больших объемов совершенно ненужной информации, которая только отвлекает при принятии решений. При разработке форматов бюджетов в обязательном порядке необходимо привлекать будущих пользователей информации, содержащейся в данных бюджетах, и стараться их не перегружать ненужной информацией.

Принцип приоритетности статей в каждой группе. В бюджете движения денежных средств строительной компании кроме того, что он размещался на 2 страницах мелким шрифтом, была еще и другая ошибка. В этом же бюджете разделы были вставлены в бюджет в хаотическом порядке. Разделы бюджета лучше располагать по важности. Самый значительный бюджет (бюджет коммерческого отдела – около 50%) находится на 7-м месте. Следующий по объему денежных выплат идет бюджет финансового отдела (30%), расположен на 5-м месте и т.д. К тому же бюджеты разной величины должны представляться с разной степенью детализации. Зачем бюджет, занимающий порядка 1%, раскрывать на 10-15 статей. Данный бюджет следует поместить в сводный бюджет одной строчкой.

С учетом изложенного описывается финансовая модель (методика бюджетирования) – конкретизация используемых методов путем выработки инструкций и алгоритмов, необходимых действий для функционирования системы бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Методика бюджетирования оформляется отдельным документом, формализующим описание основных исходных данных. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий методика существует только в головах сотрудников, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов, что порой вызывает трудности одинакового расчета показателей.

Также очень важно сделать модель интегрированной. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, не испытывают проблем с согласованностью бюджетов, так как финансовые модели, зашитые в данные системы, содержат все необходимые межбюджетные связи. Но даже если компания использует MS Excel в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди некрупных предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов.

Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Например, на одном предприятии были утверждены операционные и финансовые бюджеты на месяц. В ходе реализации планов выяснилось, что поступлений в плановом периоде будет на 30% меньше, поэтому пришлось в оперативном режиме изменять бюджет закупок, который составлял основные платежи предприятия. Бюджет закупок скорректировали, а планы производства оставили прежними. Естественно, планы не были выполнены в требуемом объеме.

Используя информационную интегрированную финансовую модель бюджетирования, можно проводить многовариантные расчеты бюджетов. На практике могут не выполняться прогнозы, заложенные в бюджеты, например цены на сырье могут расти более быстрыми темпами, чем ожидалось, уровень инфляции будет выше, чем планировалось и т.д. Компания должна быть готовой и к таким вариантам развития событий. Поэтому распространенной практикой является построение оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных сценариев.

Еще одной ошибкой в построении финансовых моделей бюджетирования можно назвать излишнюю простоту и неточность. Например, в одной торговой компании продажи на месяц планировали сразу в деньгах, причем общей суммой, которую потом раскидывали между 7 продуктовыми группами, в соответствии со сложившейся структурой продаж. При этом компания занималась розничной торговлей и имела около 40 торговых точек. Для уточнения модели было принято решение при планировании продаж рассчитывать не одно число, а заполнять матрицу продаж «торговые точки/продуктовые группы». Выяснилось, что 13 торговых точек дают 80% от оборота, а 3 товарные группы дают 70% продаж. Поэтому для начала по этим 13 торговым точкам и 3 товарным группам планировались объемы продаж и цены, а по остальным позициям матрицы сразу планировали выручку. Причем выяснилось, что объемы продаж в штуках по товарной группе, дающей 40% продаж, за последний год упали на 30%, но за счет поднятия цены поставщиками выручка осталась на прежнем уровне. Для всех это было откровением, хотя коммерческий директор утверждал, что они постоянно проводят анализ продаж. Теперь эта компания ведет детальное планирование продаж в разрезе каждой торговой точки и отслеживает динамку не только выручки, но и объемов реализации в разрезе каждой товарной группы.

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна производиться с учетом ограничивающих факторов. Помимо рыночных ограничений (цены и объема) на бюджетные показатели оказывают влияние производственные и логистические ограничения, степень влияния которых может меняться от сезона. Например, летом рост стратегических показателей в компании, производящей мороженое, могут ограничивать производственные мощности заводов, а зимой – спрос на рынке.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно, как минимум, содержать следующие разделы:

блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов);

методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате);

основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета;

методика формирования фактической информации;

методика проведения анализа исполнения бюджетов.

После разработки методологии и создания финансовой модели компания переходит к следующему этапу постановки – организации бюджетирования.

Для эффективного внедрения системы бюджетирования, как правило, создают специальную временную рабочую группу. В состав данной группы должны входить следующие представители: заместитель финансового директора или начальник ПЭО, специалисты ИТ и бухгалтеры.

В среднем на постановку бюджетирования уходит год. В дальнейшем, если это необходимо, компания занимается процессом совершенствования системы.

Рассмотренные в данной статье проблемы и ошибки, свойственные первым стадиям постановки бюджетирования, позволят значительно упростить данный процесс на вашем предприятии.