Ситуация выбора «пользоваться услугами консультантов или всё делать своими силами» очень похожа на известную дилемму «производить или покупать». В управлении не осталось практически никаких «тайных» или «эксклюзивных» знаний, поиск информации также довольно легко доступен. Тем не менее, существуют причины, по которым приглашение консультантов будет целесообразным с точки зрения менеджмента компании-заказчика. От консультантов иной раз приходится слышать: «Без нас можно, с нами лучше». Заметим, что лучше для заказчика получается не всегда, а только при четкой формулировке целей и задач консалтингового проекта.

Отметим также, что управленческое консультирование всегда требует высокой вовлеченности «принимающей стороны», причем на уровне высшего руководства. Без его участия можно получить лишь некий набор стандартных решений, который опробован на чьем-то опыте, но не учитывает всех особенностей данного предприятия. Чтобы избежать такой ситуации, заказчику следует проявить активность, в том числе и на самом первом этапе – при выборе консультанта.

Когда и зачем

Нам представляется, можно выделить три группы причин, которые заставляют менеджмент Компании обращаться к профессиональным консультантам для решения внутренних проблем организации. При этом мы не претендуем на полноту и системность этой классификации, возможно, кто-нибудь вспомнит еще пяток-другой ситуаций, когда он воспользовался услугами консалтеров.

Итак, КОГДА все-таки приглашать консультантов?

• Когда в Компании отсутствуют ресурсы, необходимые для решения управленческих задач (в т.ч. существуют жесткие временные ограничения на выполнение работ),
• Когда требуется профессиональный взгляд со стороны для решения сложной управленческой задачи в условиях внутреннего конфликта в Компании,
• Когда собственник или инвестор хочет провести независимую диагностику или оценку интересующего его бизнеса.

Теперь по порядку.

• Отсутствие необходимых ресурсов для решения управленческих задач.

К таким ресурсам, по нашему мнению, можно отнести:

•  управленческие технологии – сочетание знаний, навыков и опыта сотрудников Компании и технического обеспечения деятельности (например, различное ПО),

•  временные ресурсы.

Наиболее распространенное заблуждение многих топ-менеджеров состоит в том, что сторонние специалисты не смогут помочь в решении внутренних проблем их компании. «В наших вопросах никто лучше нас не разберется, у нас особенный бизнес» – считают они. При этом проблемы эти так и остаются порой нерешенными, продолжая накапливаться в критическую массу, которая в какой-то момент «неожиданно» приводит к «взрыву» – срыву планов производства, резкому уменьшению доли рынка и т.п. Чаще всего у менеджеров компании, загруженных оперативными вопросами, просто нет времени на самостоятельное проведение глубокого анализа ситуации, а также изучение современных управленческих технологий и методик. Поэтому выход один – пригласить внешних специалистов.

Наличие дополнительных высококвалифицированных трудовых ресурсов (особенно в условиях жестких временных ограничений) может стать главным фактором успеха реализации масштабного проекта, когда нарушение сроков может привести в итоге к значительным финансовым потерям.

Например, открытие нового филиала в регионе, в котором предполагалось появление прямого конкурента. Даже если компания располагает налаженным основным бизнесом и может перенести управленческие технологии на новый филиал, то привлечение консультантов поможет в этом случае решить две задачи. Во-первых, выполнить часть квалифицированной работы по проекту (для которой пришлось бы искать специалистов на рынке труда – а это время, да и не каждый специалист согласится прийти в компанию только на время реализации проекта). Во-вторых, если необходимо, предварительно провести мероприятия по совершенствованию уже существующих на предприятии управленческих технологий.

• Управленческие проблемы в условиях внутренних конфликтов организации.

Мы не откроем большого секрета, сказав, что любая организация, тем более крупная, существует в условиях баланса интересов различных групп или отдельных руководителей. Очень важно, чтобы суммарный вектор этих интересов совпадал с вектором развития организации, определенным собственником. Противоречия из-за разнонаправленности интересов отдельных руководителей возникают чаще всего в повседневной деятельности – т.е. на оперативном горизонте управления. Генеральный директор может и не вмешиваться в такие конфликты, к примеру, между Иваном Петровичем и Дарьей Юрьевной, потому что «у Ивана Петровича зять в Госдуме работает, а Дарья Юрьевна просто очень хороший главбух и без нее учет «встанет». Допустим, Иван Петрович – Коммерческий директор и конфликт с Главным бухгалтером возник из-за несвоевременного предоставления сотрудниками его департамента первичной информации для учета хозяйственных операций. Казалось бы, решение простое – нужно разработать оптимальный процесс документооборота и учесть все его ограничения. Параметры этого процесса должны быть закреплены в соответствующем регламенте. Но на деле решение этой простой задачи сталкивается с рядом проблем. И главная из них – кто будет разрабатывать регламент (нужен же рабочий документ!)? Конечно же, не сотрудники бухгалтерии и коммерческого департамента – они заинтересованные лица, и документ в этом случае будет необъективным, а, следовательно, бесполезным. Как показывает наш опыт, даже сейчас во многих компаниях отсутствуют штатные единицы бизнес-аналитиков. Но даже и наличие таких специалистов в компании еще не гарантирует успеха – здесь еще важен и статус сотрудника, потому что ведь не каждый руководитель, да еще и при существовании конфликтной ситуации, согласится беседовать с простым специалистом своей Компании. А только у первых лиц компании есть полная и целостная информация о процессах, владельцами которых они являются и только при наличии такой информации можно разработать полноценный рабочий регламент. Другое дело консультанты – они не будут робеть ни перед кем и добьются аудиенции с любым руководителем (им же за это деньги заплачены!) с тем, чтобы как можно лучше сделать свою работу.

Есть еще и другой положительный момент – возможно, приглашение сторонних консультантов приведет враждующие стороны внутри организации к консенсусу – они, наконец, объединятся в борьбе против общего врага («мирового консалтинга») и решат свои внутренние проблемы, хотя бы и с применением знаний, привнесенных консультантами. Нам кажется, что подобная миссионерская функция консалтинга тоже имеет право на существование…

• Независимая диагностика или оценка бизнеса

Комплексная услуга, очень востребованная сейчас на рынке – due diligence – может включать в себя аудит финансового состояния (в том числе финансовый анализ деятельности компании), налоговый аудит, правовой аудит, а также аудит бизнес-процессов и системы управления (по желанию заказчика). Практика показывает, что наличие в компании оптимальным образом «настроенной» системы управления (хотя бы даже только оргструктуры) является серьезным активом и может увеличить ее стоимость при продаже на 7 – 10%.

И еще вот на что хотелось обратить внимание. Во всех рассмотренных случаях возможны различные варианты сотрудничества консультантов и компании-заказчика. Приглашенные специалисты могут выполнить проект самостоятельно от начала и до конца. А могут лишь определить методологию работ, предложить, например, только шаблоны документов, написанием которых уже будут заниматься сотрудники компании-заказчика под контролем консультантов. В такой организации процесса есть два преимущества для заказчика: во-первых, будет ниже стоимость работ, а во-вторых, специалисты предприятия что называется «набьют руку» и в дальнейшем смогут работать самостоятельно. Ну и, наконец, в некоторых случаях будет достаточно короткого обучения или тренинга, для того чтобы ознакомить, например, менеджмент компании с новыми управленческими технологиями.

Искусство задавать вопросы

Как же все-таки выбрать себе хороших помощников при таком огромном многообразии современного рынка консалтинговых услуг?

Самый надежный способ узнать, подходит ли вам консультант, с которым вы вступили в переговоры, – это задавать вопросы и внимательно слушать, что и как на них отвечают. Что же касается тематики возможных вопросов, то она непосредственно связана с потребностями заказчика. Для примера можно привести целый ряд вопросов, которые будут уместны в подобных случаях.

1. «Как вы собираетесь решать нашу задачу?» Ответ на этот вопрос позволит узнать о наличии у консультантов соответствующей методики, оценить ясность ее описания и степень открытости для потенциальных заказчиков. Кроме того, подходы к решению аналогичных задач могут быть описаны в статьях – на сайте консалтинговой компании или в деловой прессе. Если такое описание есть, значит, над ним поработали и его сформулировали. Тем более что любые ошибки или несоответствия гораздо легче заметить в письменном виде, чем в устной беседе.

2. «Каким опытом решения подобных задач вы обладаете?» Вопрос об опыте консультантов можно разделить на три очень важных подвопроса: «С предприятиями какого масштаба и каких отраслей вы работали?», «С какими проблемами вы при этом сталкивались?» и «Как вы их решали?». Очевидно, что заказчику важен не послужной список сам по себе, а способность консультанта решить поставленную задачу в данном конкретном случае. Именно эта способность и будет предметом для обсуждения.

3. «Как вы планируете организовать работу?» Наличие конкретного ответа на такой вопрос облегчит взаимодействие сторон. К примеру, консультантам может потребоваться предоставление копий таких-то документов, проведение интервью с руководителями. Квалифицированный консультант еще поставит условие – назначить контактное лицо (куратора проекта) со стороны заказчика.

4. «Какими будут результаты работы?» Что получит заказчик по договору с консультантом (и еще немаловажно – как будут оформлены результаты работ?) – аналитическую записку, схемы организационной структуры и бизнес-процессов, план мероприятий по переходу компании в желаемое состояние и т.п. Какие позитивные изменения в бизнесе заказчика должны произойти в результате этого. Сколь велики ожидаемые издержки (кроме стоимости услуг) и каковы риски. Что можно будет предпринять для их снижения.

5. «Как определяется стоимость услуг?» Если она зависит от объема работ, который в начале переговоров еще не известен консультанту, ответом может служить либо ориентировочная стоимость решения подобной задачи, либо указание цен «от и до».

Кроме содержательной стороны ответов, есть смысл обратить внимание и на позицию, занятую консультантами при переговорах. Если при ответах на любые вопросы видна компетентность в предметной области и готовность рассказывать о своих услугах – это норма. А нежелание отвечать или туманные обещания будут достаточным поводом, чтобы отдать предпочтение другим исполнителям. Тем более что альтернативы всегда найдутся.

Таким образом, при обращении в консалтинговую компанию имеет смысл задавать много вопросов. Каждый из полученных ответов дает возможность оценивать компетентность консультанта, а также продолжать обсуждение задачи (уточняя при этом собственные потребности). Принцип «Чтобы правильно задать вопрос, надо знать бóльшую часть ответа» работает и здесь. И он же помогает сделать выбор.

Екимов Е.В., ведущий консультант ООО НВП «ИНЭК»,

Зайцев В.И., ведущий консультант ООО НВП «ИНЭК».