Евгений Екимов
Научно-внедренческое предприятие «ИНЭК», ведущий консультант

В статье рассматривается система показателей для предприятия, существующего в виде группы компаний. Предлагаются основные принципы построения такой системы: учет индивидуальных особенностей предприятия, фокусировка на сильных и слабых сторонах, наличие опережающих индикаторов, использование финансовых показателей для внешних связей и натуральных для внутренней среды.

Группа компаний – это коммерческая организация, в которой отдельные функции (владение активами, производство, продажи, управление и т.п.) распределены по разным юридическим лицам. Компании, входящие в группу, формально независимы друг от друга, но связаны между собой отношениями «клиент-поставщик». Подобная структура не похожа на чисто финансовый холдинг, которому почти все равно, какие предприятия иметь в собственности, если его владельцев или акционеров устраивает соотношение доходности и риска. Создание группы компаний часто бывает целесообразным для снижения непроизводительных затрат и предпринимательских рисков. Но управлять ею оказывается более сложно, чем «одиночной» фирмой. Кроме того, обычные методы анализа хозяйственной деятельности лишь отчасти применимы к компаниям, которые не являются полностью самостоятельными, входят в какую-либо структуру и выполняют отдельные функции в ее составе. Поэтому в таких организациях будет полезна специально разработанная система показателей.

Программа-минимум

Построим тот минимальный набор показателей, который будет полезен почти всем «сложно устроенным» предприятиям. Очевидно, что в него войдут некоторые финансовые величины, характеризующие состояние группы компаний в целом. Если двигаться от общего к частному и от простого к сложному, логично будет начать с итога баланса на текущую дату:
«Всего активов» = «Всего обязательств» + «Собственный капитал»
Более информативными, чем итог баланса, являются суммы по отдельным статьям. К примеру, для управления финансами очень важны статьи «Денежные средства» и «Краткосрочная кредиторская задолженность» в активе и пассиве соответственно. При этом необходимо иметь в виду условности бухгалтерского учета. В частности, неликвидный товар будет учитываться по цене приобретения, даже если его невозможно продать за такую сумму. Встречается и обратная ситуация: оборудование, которое в учете амортизировано полностью, еще продолжает работать и используется для выпуска продукции.

Если предприятие состоит из нескольких юридических лиц, увидеть полную картину можно лишь по консолидированному балансу. На практике он составляется далеко не всегда, тем более, что обычные бухгалтерские программы могут и не поддерживать корректную процедуру консолидации, исключающую двойной счет. Отсюда возникает вопрос о подготовке «управленческого баланса» по укрупненным статьям, из которых детально раскрываются лишь самые важные, а все остальные включаются в графу «прочие». Что же касается платежеспособности компании, то оценивать ее правильнее всего по графику платежей, куда занесены все ожидаемые выплаты и поступления с учетом их сроков. Отсюда и возникают показатели типа «Ожидаемая сумма поступлений за период» (неделю, месяц и т.п.), «Ожидаемая сумма выплат за период», «Ожидаемый остаток денежных средств на дату окончания периода». Когда последний становится отрицательным – это сигнал, который вынуждает внести поправки в финансовые планы.
Аналогичное планирование можно вести и в натуральных показателях, двигаясь от покупателей к поставщикам. На выходе у группы компаний есть поток заказов, отгрузка продукции и складские запасы. На входе есть поставки, запасы и потребление по видам сырья и материалов. А между входом и выходом имеются производственные мощности, для которых необходимо контролировать степень загрузки. В натуральном выражении планирование для группы почти не отличается от планирования для единой фирмы. А в денежном оно ориентировано, во-первых, на поддержание ликвидности у всех участников группы, а во-вторых, на минимизацию суммарной величины налоговых платежей всеми законными способами и на возможную их отсрочку. Таким образом, в группе компаний имеется большое поле деятельности как для планово-экономической службы, так и для финансового директора.
Еще одной управленческой задачей является контроль над структурой финансовых результатов и их чувствительностью к внешним условиям (прежде всего, к ценам на ресурсы и готовую продукцию). Для группы компаний приходится иметь в виду, что центры затрат находятся в нескольких фирмах, а трансфертные цены внутри группы могут изменяться по причинам, никак не связанным с величиной отдельных составляющих себестоимости. Поэтому при построении финансовой модели своего бизнеса целесообразно рассматривать всю группу как «черный ящик», анализируя только входящие и исходящие денежные потоки и не обращая внимания на внутренние.

Лучшее и худшее

При разработке системы показателей, как и вообще при управлении, имеет смысл фокусировать внимание на самых благополучных и самых проблемных областях. Там, где всё хорошо, находятся источники конкурентного преимущества и рыночных возможностей, которые часто удается увеличить. А все проблемы указывают на потенциальные угрозы. Получается, что система показателей, ориентированная на «лучшее и худшее», выдает информацию для SWOT-анализа*. Из-за различий между предприятиями такую систему лучше делать индивидуальной, чем применять какое-то общее решение (которое почти всегда окажется либо неполным, либо избыточным и поэтому слишком затратным).

Можно составить примерный перечень оснований, по которым состояние дел в какой-либо функциональной области может быть признано «лучшим», «нормальным» или «худшим». Как правило, речь идет либо о качестве конечного или промежуточного продукта, либо о его количестве, либо о затратах на его получение. Например, если товар, по мнению покупателей, устойчиво превосходит свои аналоги, это является сильной стороной компании с точки зрения качества. Что же касается количества, то речь идет о соотношении между величиной спроса и способностью его удовлетворить. Обе возможные крайности, как дефицит продукции, так и ее избыток, невыгодны для предприятия. То же относится и к «внутреннему спросу» на промежуточную продукцию, и к закупкам у поставщиков. Количественные показатели часто возникают и в маркетинге, когда идет речь о доле рынка, числе клиентов или среднем объеме продаж в адрес одного покупателя. Важность величины затрат тоже очевидна, поскольку от нее зависит размер прибыли. Поддержание оптимального соотношения между этими «тремя китами» является постоянной заботой менеджеров. Тем более что идеал здесь практически невозможен.
Поскольку благополучные или проблемные области локализованы в отдельных частях группы компаний, соответствующие показатели получают привязку к месту. Это позволяет использовать их не только для управленческих целей, но и в системе мотивации руководителей соответствующих компаний или их подразделений.

Раннее предупреждение

При увеличении масштабов бизнеса возникает вопрос о делегировании полномочий с верхнего уровня управления. У этого вопроса есть и обратная сторона: построение системы контроля, ориентированной на будущее, а не на прошлое (тем более, что деятельность любой компании обладает инерцией). Поэтому для управления предприятием нужны опережающие индикаторы, выбор которых часто является нетривиальной задачей. В том, что касается только своих компаний, «предсказание будущего» сводится к обычному планированию, при котором ставятся количественные и качественные цели на какую-либо предстоящую дату и проверяется обеспеченность этих целей необходимыми ресурсами. Появление любых «разрывов», указывающих на невозможность выполнения плана, является тревожным сигналом и побуждает принимать меры. Если же речь идет о взаимодействии с внешними лицами и организациями (в особенности клиентами), то задача усложняется, поскольку знание об «окружающей среде» всегда оказывается неполным, а прогнозы являются лишь приближением к реальности.
Наиболее важные индикаторы, как правило, являются производными от показателей, описывающих только внешнюю или только внутреннюю среду. Они могут оценивать задел на ближайшее будущее, который влияет на финансовые результаты текущего или предстоящего периода. Примерами могут служить складской запас готовой продукции в днях (учитывая все запланированные и ожидаемые отгрузки), отношение прогнозной величины продаж на следующий месяц к производственной мощности, общая сумма выставленных счетов на предоплату, количество обращений от покупателей в среднем за день или за неделю. Эти показатели характеризуют деловую активность в ближайшем будущем, отражая либо ожидаемые, либо предельно возможные величины. Информация такого рода применима главным образом для оперативного управления.

Производим и реализуем

Рассмотрим некоторые элементы системы управления, построенной «по индивидуальному заказу». Это удобно сделать на примере, когда в группе компаний имеются разные виды деятельности – скажем, производство и торговля.

Производитель одежды

Предприятие, созданное в виде группы компаний, выпускает одежду для спорта и отдыха. Конечная продукция производится в России, а заготовки для нее импортируются из Китая. Группа включает «хранителя имущества», на балансе которого находятся почти все основные средства, производственную компанию, две торговых (из которых одна занимается импортом заготовок, а другая – реализацией готовой одежды), одну транспортную и одну сервисную. Последняя также выполняет функции управляющей компании.

В качестве примера возьмем показатели двух компаний – производственной и торговой, реализующей одежду. Технологическая цепочка с их участием содержит «узкое место» – длительный производственный цикл. Заказ партии заготовок у иностранного поставщика, ее изготовление и доставка, вместе взятые, могут занимать около 2 месяцев. В связи с этим особое значение приобретает остаток заготовок на складе. Его можно выразить как в штуках, так и в днях работы фабрики при полной загрузке. Другой важный показатель – это количество заготовок, поступивших от поставщиков за период (например, за неделю или месяц) – как плановое, так и фактическое. Среди экономических показателей производственной компании важны условно-постоянные и условно-переменные затраты, которые могут быть вычислены за любой отчетный период. Последние целесообразно рассчитывать отдельно по каждому виду продукции, а затем оценивать полученный набор значений путем сравнения плана с фактом. Очевидно, что также могут быть вычислены средняя величина затрат на единицу продукции и общая сумма затрат на весь объем производства за период (месяц, квартал или год).

При работе торговой компании приходится учитывать сезонный характер спроса на одежду, поскольку большинство ее моделей принадлежит к одной из «коллекций» (летней, зимней или осенне-весенней). Товары, не проданные в свое время, могут задержаться на складе почти год (для летнего или зимнего ассортимента) или 4-5 месяцев (для осенне-весеннего). В связи с этим высокую важность приобретают показатели, связанные с текущим периодом времени. К ним относится, например, остаток «сезонного»** товара на складе – как всего, так и по отдельным моделям одежды. Для получения более полной картины к ним нужно добавить количество товара, находящегося на любых стадиях производства. Иными словами – количество «сезонного» товара, которое планируется выпустить. Суммой двух названных величин будет общее предложение товара, предназначенного для реализации в текущем сезоне. В свою очередь, со стороны спроса можно учитывать количество зарезервированного товара, а также ожидаемую величину продаж на период с текущей даты до окончания сезона (исключая зарезервированный товар, на который уже имеется покупатель). Далее возможны различные ситуации – как очередь из покупателей, так и «зависание» части товара на складе. Более того, обе крайности могут возникнуть одновременно для различных моделей продукции. Если такая картина обнаружилась в самом начале сезона, то еще удается вносить изменения в размещенные, но пока не выполненные заказы. Позднее можно влиять только на спрос, используя не очень большой набор инструментов: вложения в рекламу, поиск покупателей на других сегментах рынка, изменение отпускных цен. С последним приходится быть особенно осторожным, чтобы однократная скидка не воспринималась как постоянная, а повышение цен на особо популярные модели не побуждало оптовых покупателей обращаться в другие фирмы.
Аналогичные показатели могут быть рассчитаны и для любого будущего сезона, из которых наиболее важным оказывается ближайший по времени. Кроме того, следует помнить и о коммерческих расходах. Эта статья затрат важна при работе на любом рынке с большим числом конкурентов. Отличаться, в зависимости от рынка или товара, может лишь их оптимальная величина по отношению к обороту компании.

Подведем итоги

Система показателей, предназначенная для группы компаний, может быть устроена следующим образом: сформирована индивидуально, фокусируется на сильных и слабых сторонах своего предприятия, содержит опережающие индикаторы, использует финансовые величины только для внешних связей и консолидированной отчетности, а во внутренних взаимодействиях основывается на натуральных показателях. Все упомянутые составляющие входят в систему управления, являясь ее частями. Для объективной оценки ситуации их необходимо рассматривать совместно.

*SWOT-анализ – оценка сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз, относящихся к деятельности предприятия. Сокращение от английских слов «Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats».

**Имеется в виду товар, который относится к текущему сезону. В связи с тем, что компания работает в основном с розничными магазинами, а не с конечными потребителями, любой из сезонов не совпадает с календарным временем года. Он начинается и заканчивается раньше, опережая сезонные колебания потребительского спроса.