Консалтинговый бизнес-кейс для предприятия по производству отделочных материалов в строительстве

Наименование консалтинговой компании: Группа ИНЭК (Москва), имеет наивысший рейтинговый индекс (А+++ 1+++ 1+++),
Руководитель: Котляр Эмиль Александрович, Председатель Совета директоров Группы ИНЭК.
Краткое название бизнес-кейса: "Повышение рыночной эффективности производственного предприятия".

1. Корпоративный заказчик

Заказчик по проекту - предприятие по производству отделочных материалов для строительства.

Относится к группе средних предприятий. Является одним из старейших производителей в отрасли, было приватизировано и в настоящее время находится в частной собственности. Собственники являются топ-менеджерами.

Предприятие выпускает широкий ассортимент однотипной продукции. Имеет три технологические линии, специализированные на выпуске ассортиментных групп. Старое отечественное оборудование было модернизировано с привлечением иностранных специалистов и в настоящее время позволяет выпускать товары, соответствующие по уровню качества зарубежным аналогам. Однако предприятие не имеет возможности производить продукцию для самых высокодоходных сегментов рынка.

Продукция предприятия представлена на рынках регионов РФ, в СНГ и странах Балтии. Доля предприятия в общем объеме производства аналогичных товаров в РФ на момент начала проекта составляла порядка 5 %.

Проблемы, с которыми Заказчик обратился к бизнес-консультантам, заключались в снижении объемов продаж, затоваривании склада традиционной продукцией предприятия, а также в необходимости вывода на рынок новой продукции.

Консультационный проект получил название "повышение рыночной эффективности производственного предприятия". Концепция проекта, сформированная консультантами совместно с собственниками и топ-менеджерами предприятия, заключалась в том, что повышение рыночной эффективности - это комплексная задача, охватывающая различные аспекты деятельности предприятия.

В качестве основной цели проекта рассматривалось повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения равномерности сбыта продукции и загрузки производственных мощностей, оптимизации ассортиментной и ценовой политики, улучшения управления оборотным капиталом.

Для достижения основной цели в ходе реализации проекта предусматривалось решение следующих задач:

• совершенствование деятельности служб маркетинга и сбыта;
• проведение маркетингового исследования и разработка стандарта мониторинга рынков сбыта силами маркетинговой службы предприятия;
• постановка финансово-экономического планирования;
• внедрение элементов управленческого учета;
• повышение квалификации персонала.

Сроки выполнения проекта составляли шесть месяцев. Проект финансировался за счет собственных средств Заказчика.

Представление результатов по проекту осуществлялось в следующих формах:

1. на стадии диагностики - в виде аналитических материалов;
2. на стадии разработки бизнес-решений - в виде программных продуктов, адаптированных применительно к специфике предприятия-Заказчика, внутренних регламентирующих документов (концепций, политик, Положений, должностных инструкций, проектов приказов и т. п.);
3. на стадии внедрения бизнес-решений и обучения персонала - в виде семинаров, консультаций, совместного выполнения работ, услуг по аттестации и подбору персонала.

3. Описание работы бизнес-консультантов

Проект был выполнен группой экспертов, включая бизнес-консультантов, маркетологов, финансовых консультантов, разработчиков СRM-системы.

Руководителем работ выступал директор по консалтингу группы компаний ИНЭК, к.э.н. 3.А. Котляр, координатором - бизнес-консультант А.О.Алехнович.

Со стороны Заказчика в подготовке технического задания, определении целей и задач проекта принимали участие собственники Предприятия, топ-менеджеры и ведущие специалисты службы продаж.

Из специалистов и консультантов была создана временная рабочая группа по проекту. Создание рабочей группы уже на начальной стадии консалтинговых работ позволило выявить и снять внутренние противоречия между собственниками и руководством Предприятия по вопросам, связанным с задачами консультантов и желаемыми конечными результатами проекта, а также существенно снизить степень закрытости и недоверия со стороны персонала Предприятия.

Сложность проекта определялась, с одной стороны, спецификой предприятия, а с другой - особенностями проекта. К числу проблем, связанных с особенностями предприятия, влияющими на сложность бизнес-решений, можно отнести:

• широкий ассортимент выпускаемой продукции;
• технико-технологические ограничения, не позволяющие предприятию производить и продавать продукцию па самых прибыльных сегментах рынка;
• бюджетные ограничения.

Специфика проекта определялась комплексным характером решения задач, множественностью источников информации.

На первой стадии проекта было проведено обследование предприятия, которое носило комплексный характер и осуществлялось параллельно по нескольким направлениям:

• формулировка миссии, видения, стратегических целей и задач развития предприятия с точки зрения его собственников;
• анализ показателей деятельности службы сбыта и продаж в разрезе видов продукции, покупателей, региональных рынков, сезонов;
• диагностика существующих бизнес-процессов в службе сбыта "как есть!- и оценка их соответствия стратегическим целям предприятия;
• диагностика состояния и уровня работы с клиентской базой;
• анализ наличия информации, необходимой для обоснования управленческих решений в сфере маркетинга и сбыта, а также для финансово-экономического планирования и анализа;
• диагностика существующей системы планирования и финансового анализа, а также бизнес-процессов по планированию "как есть".

Для проведения обследования использовались методы статистической обработки данных, интервью с руководителями и специалистами предприятия, анкетирование, моделирование бизнес-процессов в стандарте IDEF0, методы финансового анализа.

В результате проведения диагностики предприятия были выявлены следующие основные проблемы:

• отсутствие осознанных политик предприятия в отношении региональных рынков, ассортимента, цен на продукцию;
• отсутствие системы сбора необходимой информации о целевых рынках и их участниках;
• отсутствие формализованной системы сбора, хранения и анализа информации о покупателях продукции и других партнерах предприятия;
• неадекватность системы мотивации персонала службы сбыта общим целям предприятия и задачам службы;
• неэффективность имеющейся системы планирования/бюджетирования продаж и контроля результатов;
• отсутствие широкого спектра управленческой информации, необходимой для обоснования управленческих решений в сфере сбыта, а также для планирования/бюджетирования продаж, контроля результатов деятельности и бюджетного управления.

Параллельно обследованию предприятия проводилось маркетинговое исследование по следующим направлениям:

• анализ конкурентов на основании отраслевых данных и экспертных оценок;
• анализ региональных рынков на основании статистических и демографических данных;
• анализ покупателей продукции на основе данных клиентской базы предприятия, информации, полученной выборочным анкетированием покупателей, экспертных оценок.

Результаты маркетингового исследования были использованы как при разработке маркетинговой концепции предприятия (стадия проектирования бизнес-решений), так и для отработки технологий мониторинга рынка, изучения целевых сегментов и др. Эти технологии впоследствии были внедрены в практику работы маркетинговой службы предприятия-Заказчика.

Разработка бизнес-решений осуществлялась параллельно по нескольким направлениям:

• решения для улучшения деятельности служб маркетинга и сбыта;
• решения по постановке финансово-экономического планирования; О решения по введению элементов управленческого учета.

Для служб маркетинга и сбыта была разработана маркетинговая концепция, на основе которой строится работа всего предприятия и его структурных подразделений.

В маркетинговой концепции описаны маркетинговая стратегия предприятия, основные принципы маркетинга, целевые сегменты рынка предприятия (характеристика, география, виды маркетинговых стратегий), долгосрочные и краткосрочные маркетинговые цели и задачи в каждом из рыночных сегментов, сбытовые каналы, долгосрочные и краткосрочные маркетинговые цели и задачи в построении сбытовых каналов для продвижения продукции, приведена характеристика политик предприятия в сфере региональных рынков, ассортимента, цеп.

Концепция была принята собственниками, руководством и сотрудниками предприятия. Прежде всего она помогла изменить общие установки персонала, создала единую базу для работы Предприятия, заложила основу для понимания персоналом целей Предприятия.

Помимо этого для служб маркетинга и сбыта была проведена частичная реструктуризация бизнес-процессов и их моделирование "как должно быть" в формате IDEF0, а также разработана программа перехода предприятия от состояния "как есть" в состояние "как должно быть", включая этапы, мероприятия, сроки, ресурсы, результаты, исполнителей.

Для регламентации деятельности служб маркетинга и сбыта в состоянии "как должно быть" был разработан комплект нормативных документов, включая Положения об отделах маркетинга и продаж, должностные инструкции специалистов отделов, квалификационные требования к специалистам, проект штатного расписания для этих служб.

Консультантами совместно с маркетологом и специалистом по рекламе Заказчика была проведена адаптация необходимого набора методик исследования рынка для предприятия (составление выборок, проведение опросов, анкетирования и интервьюирования, определение рекламоносителей, анализ эффективности маркетинговых и рекламных усилий, составление отчетов).

Помимо этого для систематического сбора, хранения и анализа информации о покупателях продукции была рекомендована к внедрению CRM-системы "ИНЭК-Партнер". Консультантами и разработчиками программного продукта была проведена его адаптация к специфике бизнес-процессов и повой организационной структуры предприятия-Заказчика. Было определено количество необходимых рабочих мест, разграничены права доступа к информации, произведена настройка справочников и полей для храпения информации.

Решения по постановке финансово-экономического планирования заключались в разработке индивидуальной компьютерной модели предприятия. При разработке модели использовалась методика моделирования компании ИНЭК. Типовые решения были адаптированы к отраслевым и структурным особенностям предприятия-Заказчика.

Модель позволяет оценить влияние управленческих решений, в т. ч. в сфере маркетинга и сбыта, на финансово-экономическое состояние предприятия. В частности, модель предназначена для обоснования таких решений, как:

• установление цен и скидок на продукцию предприятия;
• изменение ассортимента;
• изменение объемов продаж;
• изменение/поддержание необходимого уровня запасов готовой продукции;
• изменение условий расчетов покупателей за продукцию предприятия.

Модель позволяет разработать бюджеты предприятия в целом и отдельных его служб, включая бюджет продаж, бюджет коммерческих затрат.

Для регламентации деятельности служб предприятия по финансово-экономическому планированию был разработан комплект нормативных документов, в частности регламент по планированию и анализу результатов деятельности.

Решения по введению элементов управленческого учета разрабатывались по двум направлениям:

0. изменение внутренней учетной политики предприятия для информационного обеспечения управленческих решений в сфере маркетинга и сбыта, а также для проведения планирования/бюджетирования и оценки результатов деятельности предприятия и отдельных служб;
1. разработка системы показателей оценки и стимулирования деятельности служб маркетинга и сбыта.

По первому направлению были введены дополнительные аналитические счета учета для более детального отражения информации по отдельным объектам учета. Для информационного обеспечения процесса планирования и оценки результатов были установлены поставщики информации, форматы представления данных, периодичность, требования к предварительной обработке информации (агрегирование, распределение), ответственные лица.

По второму направлению были определены показатели оценки результатов деятельности служб маркетинга и сбыта и стимулирования персонала. Система показателей была увязана с маркетинговыми целями предприятия.

Перед началом внедрения предлагаемые бизнес-решения были обсуждены и получили одобрение собственников и топ-менеджеров предприятия. Процесс внедрения бизнес-решений был начат с заполнения вакансий, образовавшихся в службе маркетинга и сбыта в результате реструктуризации (частично - вследствие сокращения персонала, не соответствовавшего квалификационным требованиям).

За подбором кадров последовало обучение персонала, осуществлявшееся по двум направлениям:

• для специалистов планово-экономических служб предприятия - технологии финансового планирования и использование компьютерной модели предприятия;
• для специалистов службы маркетинга и сбыта - новые технологии работы и использование CRM-системы "ИНЭК-Партнер".

По завершении обучения консультанты в течение месяца осуществляли мониторинг деятельности служб предприятия, консультируя его специалистов. По истечении этого срока процесс внедрения был завершен. Сотрудничество с предприятием перешло в фазу сопровождения, включающего в себя:

• консультирование специалистов по телефону в режиме "горячей линии";
• один день в неделю - посещение предприятия и консультирование на месте преимущественно собственников и топ-менеджеров предприятия по вопросам контроля и оценки деятельности служб.

Заказчик получил работоспособную модель нового бизнеса, устойчивую к деструктивным изменениям во внутренней среде (смена кадрового состава, потеря информации, ошибки в прогнозах и т. д.) и в то же время позволяющую на всех уровнях организации оперативно и гибко реагировать на изменяющиеся условия рынка, что позволяет повышать рыночную эффективность Предприятия.

По направлениям работ результаты проекта можно охарактеризовать следующим образом (табл.).

Таблица. Результат для Заказчика

5. Результат для подрядчика

Получен уникальный опыт разработки, ведения и внедрения комплексных решений в сфере повышения рыночной эффективности производственного предприятия. Создана методика и технология работы с подобными проектами.